به گزارش گرداب، شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ صنعتی و مالی در نقاط متعدد جهان، هزینه‌های سرسام‌آوری را به برنامه‌های دیجیتال‌سازی یا تحول دیجیتال اختصاص می‌دهند. اغلب در چنین برنامه‌هایی، مشکل عدم دریافت نتیجه‌ی مورد نظر وجود دارد. کارشناسان دنیای کسب‌وکار، دلیل اصلی شکست را در مقیاس‌دهی برنامه‌های تحول دیجیتال و فراتر رفتن از ایده‌ها و طرح‌های اولیه می‌دانند. شرکت نرم‌افزاری Accentuer روی غول‌های سرویس‌دهی و نرم‌افزاری در جهان، مطالعه‌ای برای بررسی دلایل شکست پروژه‌ها انجام داد. هدف از مطالعه،‌ کشف دلایل ریشه‌‌ای درنتیجه‌نگرفتن طرح‌های تحول دیجیتال بود.

به‌بیان خلاصه می‌توان اهداف نامشخص از سوی مدیران و منابع ناکافی برای مقیاس‌دهی پروژه‌ها را به‌عنوان دلایل عدم موفقیت تحول دیجیتال بیان کرد. مطالعه‌ی اکسنچر علاوه بر شناسایی این دلایل، راهکارهایی را هم برای مقابله با آن‌ها مطرح می‌‌کند.

همان‌طور که گفته شد، سرمایه‌گذاری روی پروژه‌های تحول دیجیتال در همه‌ی نقاط جهان در ابعاد بزرگ و با هزینه‌های سرسام‌آور انجام می‌شود. مطالعه‌ی Accentuer روی ۱،۳۵۰ شرکت بین‌المللی، مجموع سرمایه‌گذاری‌ها را از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۸، بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار بیان کرد. شرکت‌ها در ۱۷ کشور جهان و ۱۳ صنعت گوناگون فعالیت می‌کردند. اکثر رهبران آن‌ها در نظرسنجی‌های انجام‌شده از نتایج پروژه‌ها راضی نبودند. درواقع آن‌ها پس از رضایت از نتایج اولیه و نمونه‌های پیلوت، توانایی مقیاس‌دهی موفق را به پروژه‌های تحول دیجیتال نداشتند.

به‌عنوان نمونه‌ای از شرکت‌های مورد مطالعه می‌توان یک برند ورزشی را مثال زد که در شخصی‌سازی محصولات، شهرت بالایی دارد. این شرکت، هزینه‌های زیادی را در رباتیک، یادگیری ماشین و چاپ سه‌بعدی در یک کارخانه‌ی جدید انجام داد تا مسیر تحول دیجیتال را با زیرساختی کاملا نو پیگیری کند. هدف اصلی، ایجاد امکان سفارش کفش‌های اختصاصی و دریافت سریع آن‌ها برای مشتری بود. رهبران امید زیادی به این پروژه داشتند تا به‌مرور نتایج آن را به مراکز تولیدی دیگر هم گسترش دهند. پس از طراحی‌های اولیه، بخش‌های عملیاتی و فناوری‌های جدید هیچ‌گاه هماهنگی لازم را به‌دست نیاوردند و تولید سریع هم به‌نوعی یک توهم بود. درنهایت و پس از گذشت سه سال، پروژه‌ی مذکور و کارخانه‌ی آن تعطیل شد.

با نگاهی به داستان بالا این سؤال ایجاد می‌شود که چه رخدادهایی مانع از مقیاس‌دهی پروژه‌های تحول دیجیتال می‌شوند؟ شرکت‌هایی که در تحول دیجیتال موفق می‌شوند، چه فرایند متفاوتی در پیش می‌گیرند یا کدام فرایندها را به روشی دیگر انجام می‌دهند؟ برای درک بهتر مسائل، در جریان نظرسنجی مطالعه از مدیران اجرایی درباره‌ی جزئیات بازگشت سرمایه‌گذاری دیجیتال (RODI)‌ صحبت شد. سپس درصد موفقیت یا شکست مقیاس‌دهی پروژه‌ها در شرکت‌های دسته‌ی نمونه مورد بررسی قرار گرفت. با ترکیب فاکتورهای مذکور مشخص شد که ۲۲ درصد از شرکت‌ها، بازگشت سرمایه‌ی بیشتر از میانگین و مقیاس‌دهی موفق داشته‌اند.

برای بررسی راهکارهای مقیاس‌دهی موفق، تفاوت ۲۲ شرکتی که در بالا به آن‌ها اشاره کردیم، با دیگر نمونه‌ها بررسی شد. درواقع تیم تحقیقاتی،‌ چالش‌های اصلی گروه ناموفق کسب‌وکارها را دریافت کرده و نحوه‌ی حل آن‌ها را در گروه موفق بررسی کردند. همان‌طور که گفته شد، دو دلیل اصلی و راهکارهای آن طی این بررسی‌ها کشف شدند.

اگر مدیران اصلی یک کسب‌وکار درباره‌ی ایده‌ها و رویکردها نظر برابری نداشته باشند، افراد زیرمجموعه توانایی اولویت‌دهی به کارها و اندازه‌گیری فاکتورهای موفقیت را نخواهند داشت. رویکرد شرکت‌های موفق برای رفع چالش احتمالی، با طرح و بیان فرصت‌های تحول دیجیتال شروع می‌شود. البته آن‌ها به‌روشنی همچنین مشکلی و چالشی را شرح می‌دهند که با تحول دیجیتال رفع خواهد شد. به‌علاوه، چگونگی شکل‌گیری سازمان پیرامون ایده‌ و راهکار نهایی هم پیش از سرمایه‌گذاری توصیف می‌شود.

یک شرکت ایتالیایی صنعت برق و گاز طبیعی، Sorgenia، چند سال پیش پروژه‌ی تحول دیجیتال با اهداف روشن را شروع کرد. آن‌ها قصد داشتند در مدت پنج سال، مشتریان خود را از ۳۰۰ هزار به یک میلیون افزایش دهند و برای این افزایش نیز از کانال‌های دیجیتال بهره ببرند. شرکت ایتالیایی، فروش به‌صورت تلفنی را هم در ساختارهای خود نداشت و آینده‌ی فروش را در دنیای دیجیتال می‌دید. رهبران اعتقاد داشتند که با استفاده از ابزارهای صحیح دیجیتال می‌توان تجربه‌ی مشتری را ساده‌سازی و در این مسیر مشتریان جدید را جذب کرد.

از اولین رویکردهای الزامی در تحول دیجیتال شرکت ایتالیایی می‌توان به جابه‌جایی سیستم فناوری اطلاعات شرکت به فضای ابری اشاره کرد. راهکار ابری به آن‌ها امکان می‌داد تا افزایش تعداد مشتریان را نیز به‌خوبی مدیریت کنند. چنین تغییری یک تحول در سطح سازمانی محسوب می‌شد و ابعاد بزرگی داشت.

تغییر ساختارهای فناوری اطلاعات، شامل همه‌ی بخش‌های هسته‌ی اصلی کسب‌وکار شرکت سوجنیا می‌شد. از سیستم‌های جذب و مدیریت مشتری، تحلیل و مدیریت کلان داده از طریق هاب داده‌ای جدید تا توسعه‌ی پلتفرمی برای بهبود ارتباط، همکاری و بهره‌وری کارمندان، در برنامه‌ی تحول دیجیتال دخیل بودند. بدون درک مناسب از هدف نهایی و ابزارهای مورد نیاز برای رسیدن به هدف، اطمینان از حرکت منظم همه‌ی بخش‌های کسب‌وکار و هماهنگی آن‌ها واقعا دشوار می‌شد.

سورجنیا با شرح دقیق اهداف و ابزار رسیدن به آن‌ها، به‌خوبی در مسیر تحول دیجیتال قرار گرفت. آن‌ها امروز کاملا در مسیر حرکت می‌کنند و عملیات کلیدی شرکت با سرعتی ۱۵ تا ۲۰ درصد بیشتر نسبت به وضعیت قبلی انجام می‌شود. به‌علاوه نیروی انسانی نیز فرصت و امکانات بیشتری برای تمرکز بر وظایف با ارزش کاربردی بیشتر دارد.

یکی از چالش‌هایی اصلی تحول دیجیتال، زمانی خود را نشان می‌دهد که قابلیت‌ها و ظرفیت‌های شرکت تنها برای پشتیبانی از طرح اولیه (اصطلاحا Pilot) مناسب هستند و در زمان مقیاس‌دهی، با ضعف عملکرد روبه‌رو می‌شوند. وقتی این چالش در نظر گرفته نشود، شرکت‌ها باید بین پذیرفتن تأخیر در انجام فرایندها و تلاش رهبران برای سرعت‌دادن به تحول و رسیدن به اهداف نهایی، یکی را انتخاب کنند. شرکت‌های موفق، برای سرعت‌دادن به روند تحول از منابع خارجی استفاده می‌کنند یا با افزایش زمان طرح، همان پیلوت اولیه را در داخل شرکت رشد می‌دهند. در رویکرد دوم، قابلیت‌های دیجیتالی شرکت با استفاده از منابع داخلی به‌صورت آهسته و پیوسته توسعه می‌یابد.

شرکت فرانسوی تأمین خودرو، Faurecia، از فرایندهای خرید و ادغام برای رفع کمبود در ظرفیت‌های دیجیتالی خود استفاده کرد. آن‌ها در سال ۲۰۱۸ شرکت Parrot Automotive را خریداری کمردند تا توسعه‌ی محصولی به‌نام Cockpit of the Furure را توسعه دهند. محصول آن‌ها، کابینی با پیشرفته‌ترین کاربردهای امنیت، راحتی، صدا و دما بود.

شرکت فارشیا همکاری نزدیکی هم با فعالان دانشگاهی و مراکز تحقیقاتی داشت. به‌علاوه استارتاپ‌هایی در مراکز نوآوری همچون سیلیکون‌ولی، تورنتو، شانگهای، سرزمین‌های اشغالی و پاریس نیز با آن‌ها همکاری می‌کردند. آن‌ها با استفاده از ارتباطات ایجادشده، نمونه‌سازی اولیه و صنعتی‌سازی فناوری‌های درحال رشد را سرعت می‌بخشند. فناوری‌هایی که در اثر همکاری‌های مذکور توسعه می‌یابند، در دسته‌های مهم سلامت و بهداشت، امنیت سایبری و حفاظت از محیط زیست مطرح می‌شوند.

بسیاری از شرکت‌های مورد مطالعه، به‌جای رویکرد خارجی فارشیا، توسعه‌ی تیم‌های نوآوری داخلی را در دستور کار قرار دادند. آ‌ن‌ها مراکزی موسوم به «کارخانه‌ی نوآوری» داخل سازمان‌های بزرگ خود ایجاد کردند که توسعه و رشد پروژه‌های پیلوت را بر عهده گرفتند.

کارخانه‌های نوآوری، رویکردی پویاتر را نسبت به گروه‌های تحقیق و توسعه‌ی اورژانسی پیش می‌گیرند. آن‌ گروه‌ها، عموما آزمایشگاه‌های کوچک تجربی مستقل از گروه تحقیق و توسعه‌ی اصلی هستند که وظیفه‌ی نوآوری سریع و ارزان را بر عهده دارند. درمقابل، کارخانه‌های نوآوری از بازوی سازمانی برای بازآفرینی‌های دیجیتال استفاده می‌کنند. آن‌ها محدود به تحقیق و توسعه یا طراحی محصول هستند. آن‌ها به‌جای روندهای سنتی، ابتدا پرورش ایده‌های جدید را انجام می‌دهند و سپس به طراحی راهکارهای احتمالی می‌پردازند. درنهایت، پیاده‌سازی و مقیاس‌دهی راهکارها انجام می‌شود.

کارخانه‌ی نوآوری داخل یک سازمان بزرگ، الزاما باید یکپارچگی کاملی با کل ساختار سازمانی داشته باشد. تیم کارخانه، در همان ساختارهای عادی سازمان عضو هستند. به‌علاوه اعضای دخیل در پروژه‌های آن، از تمامی بخش‌های سازمان، و نه‌تنها R&D انتخاب می‌شوند.

شرکت‌ها با پیاده‌سازی کارخانه‌های نوآوری، استعدادهای جدید را نیز جذب می‌کنند، اما رویکرد اصلی بر استفاده از استعدادهای موجود استوار می‌شود. گروه جدید سازمانی، کاملا متصل و پاسخگو نسبت به سود و زیان شرکت خواهد بود. با چنین روشی، افراد دخیل در کارخانه می‌توانند تأثیر مقیاس‌دهی ایده‌ی اولیه‌ی خود را در همان ابتدای مسیر در ابعاد سازمانی مشاهده کنند. درواقع کارخانه‌ی نوآوری شبیه به شرکتی کوچک عمل می‌کند که در دل یک سازمان بزرگ توسعه می‌یابد.

به‌عنوان مثالی دیگر از مقیاس‌دهی صحیح، می‌توان شرکت بین‌المللی Schneider Electric از غول‌های صنعت برق جهان را نام برد که مرکز مدیریش مانند فارشیا در فرانسه واقع است. آن‌ها مرکزی به‌نام کارخانه‌ی سرویس‌های دیجیتال (DSF)‌ توسعه دادند که با تمامی بخش‌های کسب‌وکار شرکت همکاری می‌کرد. مهندسان شاغل در DSF، ایده‌های جدید مطرح می‌کنند و آن‌ها را برای ارائه‌ی خدمات دیجیتال مانند پیش‌بینی سرویس‌های نگه‌داری یا نظارت عملکردی پرورش می‌دهند.

نظارت بر گرما و رطوبت یک تجهیز توزیع برق اهمیت بالایی دارد. یکی از گروه‌های DSF در شرکت اشنایدر، راهکاری توسعه داد که از فناوری حسگرهای گرمایی بی‌سیم برای کنترل گرما و رطوبت و یک پروتکل برای ارتباط بی‌سیم استفاده می‌کند. زمان تخمینی برای اتمام طرح، سه سال بیان شد، اما اشنایدر با استفاده از ظرفیت‌های کارخانه‌ی نوآوری داخلی، آن را در مدت هشت ماه به پایان رساند.

مراحلی که در بالا به‌عنوان مثال پیاده‌سازی تحول دیجیتال مطرح شدند، قطعاتی از پازلی بزرگ هستند. با نگاهی به‌ آن‌ها می‌توان تأمین سرمایه‌ی مناسب را نیز برای پروژه‌های آتی تحول دیجیتال در نظر داشت. فراموش نکنید که کسب حمایت مالی و سرمایه‌گذای از سوی رهبران اصلی سازمان، یکی از چالش‌های اصلی تحول دیجیتال برای مدیران درگیر محسوب می‌شود. وقتی شرکت‌ها با چالش‌های مذکور در این مقاله روبه‌رو باشند و آن‌ها را پیش‌بینی کنند، قطعا در توسعه‌ی طرح جذب سرمایه از سوی مدیران رده‌بالا، روند آسان‌تری در پیش خواهند داشت.